60 % des projets CRM sont en échec, si on changeait cela ?

Selon une étude récente de Gartner, dans 60% des cas, les CRM n’atteignent pas les objectifs initiaux. La principale raison de ces échecs est un problème d’adoption par les utilisateurs.

Avec les outils Cloud de plus en plus aboutis, les problématiques d’outils et de techniques sont moins critiques qu’auparavant. Cependant, la principale inconnue reste l’utilisateur final: si l’entreprise n’a pas bien cerné ses attentes, la réussite du projet est en péril. Faire la pédagogie de la conduite du changement est donc essentiel.

Dans cet article vous trouverez toutes les réponses à vos questions sur une Gestion du Changement réussie ! Les facteurs clés, leur importance et la façon dont ils agissent en fonction de différents contextes que nous rencontrons fréquemment chez nos clients: mise en place d’un premier CRM, relance d’une solution mal utilisée, migration de l’existant vers un nouveau CRM dans le Cloud, spécificité de la mise en place d’une solution de Marketing Automation.

La Gestion du Changement  et ses facteurs clés

Une bonne Gestion du Changement a 5 facteurs clés: des Sponsors, une Gouvernance, un Cadrage et un Planning, des Impacts Humains, et une Communication.

Sponsors: des leaders engagés

Il est important que les donneurs d’ordres soient bien identifiés et soient moteurs dans la stratégie du changement. Leur présence et leur implication tout au long du projet est indispensable pour montrer leur engagement aux équipes. Leur connaissance du contexte va permettre d’évaluer la maturité des parties prenantes face au changement et de prendre les mesures nécessaires pour atteindre la cible. Par ailleurs il doit être en mesure de prendre les décisions et de faire les ajustements pour trouver des réponses aux nouvelles problématiques qui se présenteront au cours du projet.

Une gouvernance bien définie

Il est important de définir les équipes appropriées pour piloter les actions de gestion du changement. Cette organisation doit établir les rôles et responsabilités de chacun. Elle doit s’assurer de la bonne compréhension et de l’engagement de chacun dans le rôle qui lui a été confié. Bien identifier les leviers de motivation de chacun leur permettra de promouvoir activement des changements positifs.

Un cadrage de qualité

Déterminer correctement un cadrage du changement et un planning dès le début permet d’établir une vision claire. Cela permet également d’identifier et qualifier toutes les situations de changement. En se basant sur cette vision, la feuille de route du changement pourra être mise en place. Ce plan devra être suffisamment flexible pour prendre en compte les situations imprévues.

Impact humain: Le poids du changement pour les populations

Il s’agit là de comprendre les impacts humains par typologie d’utilisateurs afin de leur apporter la réponse d’accompagnement appropriée. Le niveau d’accompagnement devra être en corrélation avec le niveau de changement auquel ils vont faire face. L’étude d’impact sur les populations cibles permet également de pressentir les alliés du changement et les réfractaires pour adapter les mesures d’accompagnement.

Communication: Des acteurs toujours informés 

La communication est un facteur clé du bon développement du projet. En effet elle doit permettre dès le début du projet de communiquer la vision du projet, de promouvoir les bénéfices et de faire prendre conscience des impacts. Cette communication doit être fréquente et multicanal. Elle doit permettre d’écouter et prendre en compte les ressentis des populations impactées. Le plan de communication doit permettre la diffusion d’information et également sa remontée.

1.Mise en place d’un premier CRM

Le client n’a pas encore d’outil. Tout est à construire avec les utilisateurs : définir la stratégie, les processus, faire monter les utilisateurs en maturité… Dans ce contexte, voici les étapes critiques et les leviers qui permettront la réussite du projet. 

Les étapes critiques / Leviers

Sponsor :

Avant de se lancer dans un tel projet, la première chose à vérifier est que le Top Management a les idées claires sur ce qu’il attend du projet. C’est-à-dire: comment le projet s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise, quel est le ROI attendu par la mise en place de cet outil, quelle est la valeur ajoutée que la solution doit apporter et à qui.

Une fois ces points validés, il faut également s’assurer qu’une communication a été faite autour du futur projet et que les principaux acteurs qui seront impliqués ont bien intégré les enjeux du projet et le rôle qu’ils auront à jouer.

Un autre point clé est l’identification des impacts humains et organisationnels, afin de construire un argumentaire approprié pour embarquer toutes les forces nécessaires au bon déroulement du projet.

Dans ces étapes très en amont du projet, l’implication du sponsor est critique. Il doit être en mesure d’envoyer des messages forts, afin de montrer son engagement et ses attentes autour du projet.

Implication des équipes :

Généralement dans la mise en place d’un nouvel outil, il faut pouvoir construire la solution en s’appuyant sur les équipes en place, les outils existants et les besoins métier. Cela passe par des phases d’ateliers dans lesquels il est essentiel de regrouper un panel de personnes représentatif des différents métiers. En effet, ceux-ci seront impactés par le futur outil et ont la possibilité de prendre des décisions en séance sur des points précis. Cependant, pour les points influençant d’une façon plus globale l’organisation ou la stratégie de l’entreprise, il est nécessaire de faire les arbitrages en comité de pilotage.

Outre les key users impliqués en ateliers, il est important d’identifier les profils résistants et/ou nuisibles afin de prendre les mesures nécessaires pour les embarquer dans le projet (écouter et comprendre les sources de résistance, les responsabiliser sur un chantier par exemple, mieux communiquer pour éviter les bruits de couloirs ou les craintes infondées …).

Un des points clés permettant d’embarquer toutes les personnes dans un projet est de s’assurer que le projet visera à faire converger les attentes du CoDir et les besoins opérationnels. Ces deux points vont ensemble et le projet ne sera réussi que s’il embarque bien ces deux aspects. En effet, un outil ergonomique et qui fait gagner du temps aux utilisateurs sur le terrain mais qui ne permet pas de donner de la visibilité sur l’activité ou qui n’aide pas au pilotage ne sert à rien et inversement. Un outil qui sera conçu uniquement à des fins de reporting ou de pilotage et qui ne sert pas les utilisateurs au quotidien sera rejeté et donc un échec.

La réussite d’un tel projet à long terme passe également par la mise en place d’une organisation ad hoc autour de l’outil (équipe support pour les utilisateurs, administrateurs fonctionnels qui seront également garants de la qualité de la donnée). Une des erreurs à ne pas faire, est de penser que l’outil va vivre en solitaire et que l’on peut laisser les utilisateurs seuls, face à leur nouvelle application.

Communication élargie:

La mise en place d’un nouvel outil suppose également une communication soutenue afin que tous les futurs utilisateurs aient de la visibilité tout au long du projet (et pas seulement l’équipe directement impliquée dans le projet). 

Cette communication devra s’appuyer sur les processus de communication existants en interne (Newsletters, Intranet, Séminaires, Team meeting). L’idée de ces communications est de donner de la visibilité sur le projet et de faire du teasing : focus sur les fonctionnalités intéressantes, vision planning, décompte J-2 mois, etc. Cela doit préparer les futurs utilisateurs, éveiller leur curiosité, susciter de l’attente et leur permettre de remonter leurs interrogations ou leurs craintes. Si tous ces points sont identifiés et traités en amont de la mise en production du nouvel outil, l’adoption sera plus facile. De même, les utilisateurs seront plus impliqués dans les phases de formation. La formation jouera un rôle clé dans l’adoption de l’outil. C’est aussi pendant ces phases de formation qu’il faudra communiquer sur le dispositif de support utilisateurs qui a été mis en place, afin de rassurer les utilisateurs et leur montrer qu’ils ne sont pas laissés seuls. 

2.Relancer l’utilisation d’un CRM

Le client a un outil qui souffre d’un problème d’adoption (Sponsoring, problème d’adéquation aux besoins, problème de formation, performances de l’outil…). Dans ce contexte, voici les étapes critiques et les leviers qui permettront la réussite du projet. 

La première chose à faire dans ce genre de contexte est d’identifier les causes de la mauvaise adoption de l’outil. Ces causes peuvent être multiples et leur identification passe par une phase d’écoute et d’analyse :

Comprendre les causes, écouter:

– Outil mal pensé dès la conception
– Evolution du secteur /Dégradation de l’adéquation au besoin
– Dégradation de la qualité de données (suite à une ressource partie…manquante…)
– Ergonomie et performance

Une fois les causes identifiées, il s’agit d’identifier et de prioriser les actions à mettre en place pour lever les réclamations et redonner de la valeur ajoutée à l’outil via des adaptations rapides.

écouter les utilisateurs et identifier les réclamations pour catégoriser et prioriser les actions:

– Quick-Win
– Évolutions simples
– Évolutions plus complexes (charges, ou intégration SI ou métier)

Le troisième point essentiel sera la communication autour des actions qui vont être menées afin de donner une nouvelle image à l’outil et promouvoir les améliorations de l’outil dans le but de relancer rapidement son utilisation.

Communication:

– Changer l’image de l’outil (nom, design…)
– La nouvelle organisation
– La feuille de route
– Teasing sur les améliorations

Dans ce type de contexte, il faut que les actions soient menées rapidement car plus on prend de temps, plus la situation peut se dégrader et plus il devient difficile de changer l’image négative de l’outil. De plus, généralement on n’apporte peu de nouveautés fonctionnelles dans un premier temps, donc l’idée est d’aller à l’essentiel dans un court laps de temps. Ceci implique aussi que les utilisateurs connaissant déjà l’outil, les phases de formation ne sont pas nécessaires.

Après la mise en service des nouvelles fonctionnalités et une communication adaptée, il faudra mesurer l’adoption dans le temps de l’évolution de la satisfaction des utilisateurs afin d’évaluer l’efficacité des actions menées et aller plus loin si nécessaire dans un deuxième temps.

3.Migrer son CRM vers une solution Cloud

Le client a un outil hébergé chez lui et souhaite migrer vers un outil SaaS car le contexte métier a évolué ou la maintenance devient de plus en plus complexe (montées de version lourdes et couteuses sans apports fonctionnels ; rythme des évolutions lentes ) ou tout simplement l’outil est vieillissant et limitant et justifie un changement de technologie …dans ce contexte la Gouvernance du changement et l’adaptation des Hommes (métiers et DSI) et des Processus vont permettre la réussite du projet. 

Le Sponsor s’adapte et embarque ses équipes:

Le cas d’une migration d’un outil on Premise vers un outil SaaS implique un certain nombre de changements dans les habitudes de travail.
En effet, les outils on Premise privilégient souvent une forte adaptation de l’outil pour coller le plus exactement aux process et aux spécificités du client. Au bout d’un certain nombre d’années, l’adaptation de l’outil n’est plus en adéquation avec l’évolution du secteur
Au contraire, les outils SaaS privilégient une mise en place rapide sous conditions de rester le plus proche possible du standard de l’outil choisi. Mais surtout les outils clouds évoluent très rapidement car les éditeurs se basent sur les benchmarks et des bonnes pratiques des différents secteurs d’activité au bénéfice des clients.

Gouvernance et simplification:

Le passage on Premise vers SaaS nécessite généralement une simplification des règles de gestion et des customisations et donc une modification des process de l’entreprise. Cette phase de redéfinition des processus est clé et est réalisée avec les utilisateurs lors de la phase de cadrage du projet. Elle dépend aussi de l’outil qui sera choisi.
Pour la direction les nouveaux outils peuvent apporter de nouvelles perspectives de pilotage car ils intègrent de façon plus native des sources de données différentes (ERP, Marketing, CRM et BI).

On Premise

La conduite du changement, décryptage de 4 cas clients.
Démarche : l’outil s’adapte au mode de fonctionnement de l’entreprise.

Cloud

La conduite du changement, décryptage de 4 cas clients.
Démarche : les processus de l’entreprise s’appuient sur ce que propose l’outil (ceci est rendu possible par l’évolution des outils basés sur les benchmarks et des bonnes pratiques des différents secteurs d’activité).

Accompagnement du métier et de la DSI:

Nous avons vu que les Métiers doivent être accompagnés car l’adoption de l’outil passe une simplification des processus. Cependant il ne faut surtout pas négliger la gestion du changement pour la DSI. En effet, précédemment, les évolutions métiers dépendaient beaucoup de l’IT pour la mise en œuvre. Aujourd’hui le métier reprend la main sur le paramétrage simple de l’outil ce qui le rend plus flexible et plus dynamique (cycle de mise en œuvre raccourci et besoins métiers adaptés).
Lors d’un projet CRM SaaS, l’activité de l’IT est moins centrée sur le développement que sur l’intégration de l’outil dans le SI avec un véritable rôle de veille technologique et fonctionnel, en vue d’être force de proposition, écoute aux côtés du métier : hébergement des données, planning des nouvelles fonctionnalités mise à disposition par les éditeurs, les nouveaux protocoles supportés.

4.Digitalisation et automatisation des actions Marketing

Le client a plusieurs outils et équipes en charge des différentes actions Marketing / Communication (Site web, Newsletters, Réseaux sociaux, Salons…). Généralement ces actions génèrent beaucoup de push d’information mais très peu d’exploitation des données capturées. De plus le ROI n’est pas ou peu mesuré. Par ailleurs il n’y a pas de coordination entre les équipes autour de ces différentes actions…dans ce contexte la Gouvernance du changement, l’implication des Hommes et la Synchronisation entre les équipes seront importantes. 

Une gouvernance du changement et un sponsoring fort:

Du fait de la transversalité des actions et des équipes impliquées, les chefs de produits, les communications interne et/ou externe, les commerciaux, il faut un fort leadership et légitime pour synchroniser les actions et coordonner les intérêts de chacun. En effet la mise en place d’outil d’automatisation des actions Marketing va faire évoluer très fortement les processus Marketing avec une centralisation dans une même plateforme, un gain de productivité, et mise en place de nouvelles campagnes (campagne de fond, prospection…). Il faut se préparer à gérer plus de lien et d’interactions entre les équipes Sales, Marketing, Communication et Stratégie…

Les Hommes et le changement de culture:

La digitalisation et l’automatisation des processus Marketing projettent les parties prenantes vers de nouvelles pratiques, de nouvelles méthodes… bref un vrai changement de culture voire de stratégie Marketing et commerciale. Les acteurs vont être bousculés et embarqués vers le monde digital, donc le futur. L’organisation du changement et la gouvernance doivent embarquer et convaincre les acteurs de l’utilité du Marketing automation (projection sur la nouvelle organisation, centralisation des processus épars dans un seul outil, change game…).

Communication et synchronisation:

Le Marketing ne doit plus être isolé dans son coin, il doit permettre de s’adapter au contexte de l’activité et du marché pour apporter toute sa valeur ajoutée:

– Alimenter en Lead les commerciaux en période de baisse d’activité
– Mieux cibler et promouvoir les produits à forte valeur ajoutée et marge en cas de forte demande

La gestion du changement va permettre de mettre en place une communication et synchronisation entre les équipes pour une meilleure adaptation et réactivité face au marché, une meilleure coordination de la charge de travail et du lead management.

En conclusion

Quel que soit le contexte d’un projet, les enjeux du Change Management sont la réussite et la véritable adoption dans la durée de l’outil mis en place  le plus facilement et le plus naturellement possible.

Pour parvenir à ce résultat, il n’y a pas de méthode unique et figée. Il est indispensable de s’adapter à chaque contexte client, à son culture, à son métier, à sa maturité et à son projet.

La valeur ajoutée d’eFrontech dans l’accompagnement de ses clients est d’aider à rendre simple des choses complexes et de partager son expérience et ses savoir-faire issus de plus de 18 ans d’accompagnement de projets de Relation Client.

eFrontech accompagne ses clients dans la conduite du changement en construisant des solutions pragmatiques et personnalisées (flexibilité, adaptabilité) intégrant la mesure de la réussite du projet par des KPI (concrets et mesurables) définis avec le client.

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de 4 de nos clients :

  1. Mise en place d’une solution Marketing
  2. Mise en place d’un nouveau CRM
  3. Relance d’un CRM
  4. Migration vers le Cloud


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